2009年春节，又是一个到了放假的季节，对于工厂来说，这意味着停工和非正常，在这个过程中，管理人员的领导力被体现得淋漓尽致。
GY装配车间是生产汽车电池的，09年春节临放假时，车间就频频出现请假买票、办事等事项，其他车间没有这个问题出现。1月15日（腊月二十），车间近80%的工人回家，可在手积压的订单还有很多，3条线的人员只剩下了1条线了，车间主任回家过年了，3个班的组长也回家过年了，主要岗位（穿壁焊、热封）的开机手也回家过年了，在1月15日到1月20日间，剩下的那条线由品管部的组长来带，主要岗位的开机手也是临时找的，加上另外一个不熟悉的车间主管帮忙，营销中心的业务员也来催货了，大家勉强凑和着出了点货。
春节过完了，2月2日（正月初八）开的工，GY装配车间一直到2月7日（正月十三）在只有1个组长的情况下做了工作后才开了3条线，主要岗位人员仍未到齐?。
再找一个正面的例子。SH公司是生产建材的，其生产环境与条件与建筑工人相差无几。但在“用工荒”的2007年春节放假前后，工厂生产一直很顺利，他们做了些什么呢？
第一点是年前做好准备与宣传。放假前的半月里，公司领导多次与管理人员充分沟通，拿出了一些好的方案，如运输部经理提出的把工人家人接过来住、高层提出的给员工的新年大礼包等。同时有信心、有耐心在各个渠道里做宣传。通过绝大部分管理人员对关注及对基层员工的宣传，已经充分让大家理解到工厂春节前后需要人手，希望工人奉献的同时，公司也会奉献。
第二点是提前做好调查，然后依据产销状况给各生产单位提出限制请假人数指标。
最后一点是以身作则，兑现承诺。该公司管理人员中全部都坚守岗位到正式放假前一天，初二又马不停蹄的赶回来开工。老板也兑现了年前发红包、办开工宴的承诺。
在其他的工厂、其他的假日也会出现上述的例子，这中间的差异又在哪里？能给我们哪些启示呢？或者说，工厂如何才能减少因为放假对管理造成的影响呢？
1.以产销状况指导放假，同时考虑人员的心理需求。
2.提前宣导，积极动员。如在赶货期间，可提前下指令到各部门提出允许最多放假人数。
3.在放假期间，批准放假的级别可适当提高。如原来经理批准生效的改为副总经理批准生效。
4.在日常工作中，注意培养多能工，不仅是生产中的主要岗位，还有工厂各部门的核心骨干。
5.多为员工创造条件，让他们体会到公司是在真正关心他们。
6.把企业面临的压力及需要公开，提倡齐心协力。
7.对员工的付出给予肯定，给出假期上班的承诺并不折不扣兑现。
8.对管理人员的休假次数、时间做记录，对放假做出计划。
9.对非常时期管理人员的胜任能力做出评估，选用合适的人做指挥来度过这个阶段。
10.假期是人的假期，也是机器的维修保养期。
11.这个阶段所有遇到的事情都需要把它确定清楚，预计可能发生的问题，如不能，就排定休假1~2周后的生产计划、出货计划，找出人、机、料、法、环中存在的问题。