照片上的建筑，有点象五星级酒店，他叫梅奥诊所，医学上的“麦加”，是世界上最大的非营利性集团诊所，成立于1888年


，由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。梅奥诊所设于明尼苏达州小城罗切斯特、佛罗里达州


杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。虽然名为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，是世界


第一个最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当之无愧的医疗体系品牌。梅奥诊所每年共接诊50多万患


者。

我是一名分析师，喜欢用财务报表的方式，分析企业的管理。

梅奥的核心价值，简单而质朴，“患者的需要第一”。我们可以从中看出无数感人的案例。自己做到并不难，难的是100年


之后，让所有的梅奥人，敦行这一朴素的理念。我们为什么做不到呢？


今天与省设备质控主任谢老师，谈起中国医院的管理。政府、医院、厂商、患者，处于博弈的状态，医保物价，属于政


府行为，大气候没有办法改变，我们的医院，只能谋求自身的改变，在此只讨论医院日常的管理，如何提高患者满意度，防


范医疗风险，做到医护人员、患者、上级管理部门共同满意。


奥巴马政府，减3000亿美金，从价值医学的角度经过评估，对于美国公民的医疗服务，没有什么影响，基本做到政府、


厂商、患者、保险公司的博弈平衡。我们从质量控制的角度，应从成本效益分析向成本效用分析转变，以病人为中心，推


进价值医疗，是我们医院未来工作的重心。我的一个朋友，手骨折，到浙江医院骨科治疗，需要4万，117医院报价3万，


到天目山路的一家中医传统医院，不上内固定，用中草药固定，只有2000多元，达到相同的效用。我们医院的管理者，


应该在保证医疗安全的前提下，积极采用换位思考，站在患者的角度，提升服务水平。

《1分钱食堂的故事》，请大家拜读，从中可以看出医改的艰难和复杂。

CT是个好东西，但是患者不了解，大量使用CT做检查，会诱发肿瘤。例如做一次腹部增强CT，放射性剂量相当于广岛


原子弹中心道2.5公里距离的辐射。抗生素效果积极，但是大量使用，会导致耐药性，使政府、患者、医院陷入恶性循


环。我们需要考虑：从经验医学----论证医学----价值医学的不同阶段，同样的效果，什么的治疗成本最低。


以设备质控为例，我们也经历：设备物资管理和被动维修----质量控制----使用安全风险管理----设备价值医学。国际机构


统计，300个袭击会产生30个小事故，30个小事故会产生1个大事故。牙科门诊，需要吹干，气泵油气必须分离，经检


查，油气并未分离，导致牙齿补不牢，这是管理上的问题，医院管理者必须重视。


管理上有句名言：魔鬼在细节中。甄别好坏医院的标准，很简单。好的医院，细节过程管理。邵逸夫医院是首家通


过JCI论证的医院，值得大家学习。梅奥的团队诊断也很值得借鉴。坏的医院，过程无控制，所有的工作都是为了应付


检查。德国标杆管理论坛，全世界有80多家医院加入，在这个论坛，你的问题，是否在其他医院也存在，好的医院是如何


解决的。我们的医院管理者是否可以通过讨论，找到管理医院的可行办法。大医院的床位非常紧张，加床不是好办法，提


高床位周转率的办法，只有缩短病人等待检查的时间，才能体现医院的最大价值。


医院的质量控制，经验不能照搬，某家医院的院长参观台湾万方医院，觉得他们的绩效考核不错，积极引进，然而结果是


无法实行，我们应该知道绩效考核需要和医院自身的管理环境结合。航空公司的飞机误点，有一个原因是飞机加油的


问题，**航空仔细研究F1赛车的加油方法，最终成功解决了由于加油引起的飞机误点。


医院的质量控制不仅包括设备、后勤（水电气等）、护理、医疗等等，还包括医院营销、品牌管理、人员培训、信息化、


满意度体系等，只有顶层设计、加强流程控制、创建医患关系和谐共赢的医院文化，才能实现类似梅奥的“一切为了患者的


需求”。