【模式案例基本概况】
上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流才艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利机构。
2005年，上海大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧《狮子王》，虽经多轮艰苦谈判，总价码从1亿元人民币"砍到"6 000万左右，但按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行！
上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了 "三步走"的策略。
箄一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4 000万元贷款。
《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资讲音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最佳剧目，《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。本着"致力于上海文化事业的繁荣发展"的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。而且《狮子王》向银行融资过程都由基金会出门牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4 000万元的银行贷款，分2年还清。
第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了 1 000多万元的社会赞助。
由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取"首席赞助"这一概念，这改变了以往"唯一"指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。
上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商, 结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士 、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的"协同赞助"企业。
在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场、票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。
第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。
在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火暴，首演前出票量超过4. 8万张，出票金额超过2 000万元。到101场演出全部结束，票房收入总共达到7 200万元。
这样一来，银行贷款和社会赞助总共5 000万元，加上票房收入7 200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6 000万元后，仍有盈余。而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。
引人社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的收益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。
突破式营销
《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获全胜又增添了一枚砝码。与其他音乐剧相比，《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业，采取了"低成本、立体式、全覆盖"的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材. 使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上时达到了高潮。
在《狮子王》票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点，同步发售。上海大剧院还开发了黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了 21档，让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。
【模式案例精要点评】
上海大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路，即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。中国大多数剧院实行的是"院场分离制"，即剧院和剧团是分开的。目前除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性轨道，其他剧院使用率很低，常年处于关闭状态。
上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色。