1、加强团队精神，学习在立场不同的各部门间沟通协调；建立以整体利益为导向的组织。
2、跳出局部纵揽全局，迅速准确地了解整个公司的运营规律，更好地支持总公司战略规划。
3、亲历企业发展的艰辛过程，探索可持续发展的创新之路。
4、经历不同的产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略给企业带来的后果。
5、学会应用科学的战略规划工具，把握关键成功因素，建立企业的竞争优势。

高级经理和部分后备干部（企业高中层领导人）

7h H

【课程背景】
运作一家资产7000万美金、销售收入4000万美金的公司，这样的机会多不多？
您是一家生产型企业的原始股东之一，该公司已运作三年，非但没有达到原先预计的第二年起盈亏平衡的目标，第三年还出现三百万的亏损，并且由于运营资金缺口大，银行贷款节节增加，现资产负债率已达到70%以上。新的一年，市场机会、产品机会和风险并存，公司能否突破生存的瓶颈期，走上新台阶？


身为股东的除了您，还有其他四位。你们面临着资金和时间的双重压力：一方面你们的投资能力只剩下两千万了，另外，部分股东已对该项投资失去耐心，目前董事会协商的结果是，最多再对该公司持股三年。
在双重压力下坐不住的股东，终于挺身而出，你们接管了该公司的经营，于是一连串的突围行动就此展开……


【模拟内容】


在三年之中，您将综观全局、指点沙盘，制订经营策略和竞争策略。经营涉及的工作包括：


整体战略：
通过搭建公司的骨胳系统（资产负债表）和解读公司关于现状和未来的咨询报告，管理班子将合力评估内部资源与外界环境，制定公司中、短期发展策略；并且根据第二、第三年的市场趋势预测，结合公司自身优劣势，调整既定策略。
Ｒ&D：
面对三个不同的新产品开发方向，在研发投入上，如何选择方向，又如何把握开发的节奏？研发决策的风险将通过产品组合和市场乘数放大，必要时你们不得不修改研发计划，甚至做出中断项目的决定。
生产过程：
在模拟中，你有多种获取生产能力的选择：增加生产线、白班夜班两班倒、外包等。对于产能的布置既取决于设备、人员、生产流程和调度决策，也必须考虑和销售及产品组合的匹配。
市场营销：
对新市场开发机会的把握，取决于公司管理团队对四个不同市场的了解和公司的中期发展战略；而你们在市场上获得订单的能力则取决于市场选择、相应的营销售投入和市场上的竞争势态：在年初的订货会上，你和竞争对手将会展开短兵相接的竞标，你的团队能否拿回充足的订单，确保公司既定策略的顺利执行？年终结算，贵公司的营销效率如何？市场地位怎样？明年营销策略又该有哪些调整？
人力资源部署
人力资源部门招聘、培训与解聘生产人员的工作要与公司的生产计划和战略发展配合好，以免人员不足或人员的浪费，否则既会增加成本，也会影响销售和导致公司策略执行的走样。


财 务：
在模拟过程，团队将清晰掌握资产负债表、损益表的结构；并通过杜邦模型了解企业财务的全局。此外，涉及到的财务工作还包括：预估长短期资金需求，以最佳方式筹资；掌握资金来源与用途，妥善控制成本；评估企业市值和决策效益。


【涉及相关知识】
产品生命周期、波士顿矩阵分析和ＳＷＯＴ分析
整体策略规划
两大财务报表：资产负债表和损益表
杜邦模型
保本销售额和预算
内外部效率分析
企业市值评估
决策的风险意识和竞争决策能力
角色和沟通